Das Instrument, das jeder an Bord hat und kaum jemand nutzt.

Über die teuerste Lücke in der Organisationsentwicklung.

Beim Schreiben meines neuen Buches wurde mir etwas Entscheidendes klar. Das kam so: Um Systemführern eine besonders wirksame Führungsqualität zu illustrieren, zog ich die Metapher «Hausbau» heran. Ich hielt sie für passend. Es sollte sich aber herausstellen, dass etwas nicht stimmte, wenn Systemführer zu Hausbauern gemacht werden.

Genau diese Erkenntnis ließ mich allerdings etwas Wichtiges in Worte fassen. Etwas, das grundlegend für wirklichen, nachhaltigen Führungserfolg ist. Führungserfolg in Zeiten des Umbruchs, von Fusion, Gründung, neuer Reifephase, technischer Disruption, aber eben nicht nur dort. Auf jeden Fall Erfolg, bei dem Systemführer auf lange Sicht gleichzeitig Performance und Wohlbefinden schaffen.

Schon seit Jahrzehnten beobachte ich die besondere Wirkung einer stimmigen Führungsarchitektur. Damit meine ich, als Führungsspitze ein strukturiertes Bild davon zu haben, welches Umfeld wirklich passt, welche Stärken wirklich vorhanden, welche Ziele und Strategien genau hier in diesem System wirklich belastbar sind. Ein klärendes Bild, das dieser bestimmten Organisation Halt und Richtung gibt, wenn der Markt «alles» bietet und erwartet.

Die Metapher des Hausbaus ist nicht absolut falsch, wenn man sie im weit gefassten Führungskontext nutzt. Sie tut einen guten Dienst, Führungsspitzen darauf aufmerksam zu machen, ihre Unternehmung als eine Art Gesamtkonstruktion, ein System wahrzunehmen. Dass sie Systemführer sind. Manchen Menschen ist es sogar nur vage bewusst, dass sie inzwischen führen, was genau führen bedeutet oder dass es um mehr geht als im ursprünglichen Fachgebiet perfekt zu sein. Wie bei der Architektur eines Gebäudes geht es um die Entwicklung eines ganzen Systems vieler, aufeinander aufbauender Aspekte. Es geht um die passende Position in der Welt, um die teilhabenden Menschen, um passende Räume mit ihren Ausstattungen, um Außenwirkung und vieles mehr, das zu einem wirkungsvollen Ganzen gefügt werden will, damit es performt statt zu reiben.

Damit endet aber die Ähnlichkeit des Systemführers mit einem Bauherren bereits. Feste Vorgaben bringen kein gelingendes Unternehmen hervor. Feste Wände tragen ein Unternehmen nicht dauerhaft. Was ich ausdrücken wollte, war der strukturelle Halt in der Bewegung. Was angekommen wäre, sind Bauplan, feste Wände, Planbarkeit. Das Gegenteil der Erfolgsfaktoren.

Wahrscheinlich hat jeder Systemführer in dynamischen Umgebungen bereits diese Erfahrung gemacht: Entwickeln und Führen eines Unternehmens entspricht viel mehr dem Navigieren auf hoher See als einem Hausbau. Ob diese Erfahrung willkommen war oder als Störenfried direkt ins Unbewusste wanderte, steht auf einem anderen Blatt.

Navigieren auf hoher See also. Dauerhaft erfolgreiche Organisationen werden nicht gebaut, sie werden regelrecht aus den Strömungen geschöpft. Daher kommt es auf Systemführer mit Navigator-Qualitäten an. Auf jene, die ich manchmal «navigierende Schöpfer» nenne.

Mit der gestiegenen Achtsamkeit eines Buchautors beobachtete ich Systemführer. Einer hat es für sich so auf den Punkt gebracht: Er sei kein Kapitän der Dekrete, er sei ein Navigator. Diese Erkenntnis wurde bald zu einem seiner Meilensteine.

Ich beobachte regelmäßig diktierende Kapitäne. Wie sie ihr Unternehmen nach Plan führen. Wie die Lage längst etwas anderes sagt und sie es nicht sehen können, wenn sie mit Verstand und Zahlen darauf schauen. Wie die Kosten für diese starre, unstimmige Führung von Stagnation bis zu ungedeckten Schuldenbergen reichen, die das Vielfache des Jahresumsatzes ausmachen. Mich und die Geschichte meiner vergangenen Unternehmen in die Beobachtung eingeschlossen.

Das Studium der Wirtschaftsgeschichte zeigt dasselbe Phänomen. So vermuteten die Harvard-Forscher John Kotter und James Heskett einen Zusammenhang zwischen der – von der Führungsspitze erzeugten – Firmenkultur und der Performance von Unternehmen. Die erste Überraschung ihrer Studie war, dass sich Performance-Unterschiede nicht über die Stärke der Kultur erklären ließen, weder nach oben noch nach unten. Und dann wird es spannend.

Die Studie von Kotter und Heskett legte nahe, dass dauerhaft hohe Performance in der Regel nur jenen starken Firmenkulturen gelang, die gleichzeitig adaptiv sind. Starke aber starre Kulturen stagnierten regelmäßig. Mehr noch: Eine starke aber starre Führung kann der Organisation sogar schaden.

Was zeichnete die starken Firmenkulturen aus, die gleichzeitig adaptiv sind? Kotter und Heskett fanden ein gemeinsames Muster. Die Führungspersönlichkeiten hatten die immer neuen Bedürfnisse der beitragenden Menschen – Kunden, Mitarbeiter und Anteilseigner – im Auge.

Diese offenbar besonders aufmerksam agierenden Systemführer nahmen auch technische und andere Veränderungen in der Welt wahr und reagierten angemessen.

Mit anderen Worten: Es geht weder um einen fertigen Bauplan für das Gebäude noch darum, dass irgendjemand den Plan möglichst perfekt umsetzen muss. Es geht darum, zu navigieren. Wenn nicht gebaut, sondern navigiert wird, dann kommt es auf den Navigator an. Auf Sie, nicht auf den Plan.

Navigieren mag für manchen nach Vorsicht aussehen, ist es aber nicht. Navigieren ist ein Entwicklungsstil. Es ist die Art, wie das Neue entsteht. Stimmiges Navigieren folgt zuerst Effektivität, dann Effizienz. Zuerst wird dafür gesorgt, dass das Schiff in der richtigen Strömung ist, und erst dann wird die Fahrt optimiert. Dabei wird die Strömung immer wieder überprüft. So erzeugt Navigieren dauerhafte und außerordentliche Performance.

Dieses Navigieren von Strömungen funktioniert nicht mit austauschbaren Planumsetzern. Es braucht Menschen mit Umsicht, Weitsicht und Weltwissen. Menschen, die lesen können, was noch nicht in Worte und Zahlen gefasst ist. Assoziatives Denken und der Zugang zu Intuition, Gefühl und körperlichen Markern sind daher die Voraussetzung. Das sind die Momente im Plenum mit dem starken inneren Impuls, etwas sagen zu müssen. Oder die «Ich hab’s geahnt!»-Erlebnisse.

Mancher mag beim Wort «Navigieren» gedacht haben: Ach agil! Das kenne ich doch! In vielen «agilen» Teams wird trotzdem merkwürdig blind navigiert. Oft, weil die Instrumentarien noch aus der Hausbauzeit stammen. Dahinter steckt in der Regel kein falsches Denken. Der erwähnte Sinn für Strömungen ist vorhanden, bei den einen leichter erreichbar, bei den anderen erst mit Übung. Er wird nur regelmäßig übergangen, weil er sich nicht perfekt begründen lässt.

Was noch keine Sprache hat, lässt sich aber erkunden.

Kotter und Hesketts Gegenüberstellung von starrem und adaptivem Führen legt übrigens ein deutliches Bild nahe. Ich lese daraus, dass sich nicht nur Faktoren wie Motivation, Eigeninitiative, Pflichtgefühl, Enthusiasmus oder das sichere Gefühl von Unterstützung voneinander unterscheiden, sondern auch die Zahlen. Es wurden Daten von 207 Firmen ausgewertet. Firmen mit leistungsfördernden und gleichzeitig adaptiven Kulturen erzielten in den untersuchten elf Jahren ein durchschnittliches Gewinnwachstum von 756 %. Dem steht 1 % (in Worten: ein Prozent) bei Kulturen ohne solche Eigenschaften gegenüber. Real heißt das Stagnation oder Schrumpfen. Das betraf auch Firmen, die durchaus Merkmale einer starken Kultur aufwiesen.

Inzwischen ist klar, warum die Metapher des Hausbaus das Gegenteil dessen ist, was ich hier darlegen wollte. Gute Führung baut nicht starr. Das eingangs bereits erwähnte Wort Führungsarchitektur will darauf hinweisen, dass es unbedingt um Struktur geht – jedoch nicht zuerst um die Organisationsstruktur, sondern darum, dass Systemführer auch auf hoher See eine systemische Struktur erkennen, die stimmiges Führen ermöglicht.

Führungsarchitektur ist also eine besondere Architektur: Eine anpassungsfähige Struktur im Komplexen, keine starren Wände. Eine Struktur, wo sie nicht offensichtlich erkennbar ist. Im Navigieren werden Strömungen erkundet. Wesentliche Strömungen, Stärken, Ressourcen, auf die man bauen kann, werden sichtbar, auch wenn eigentlich alles fließt. Sonst übersehene Erkenntnisse und Messwerte fließen in die Führung ein, machen sie effektiv. Die dauerhaft gedeihende Organisation und ihre hohe Performance sind dann das Ergebnis.

Eine solche Führungsarchitektur vereint einen Gegensatz, der keiner ist: das adaptive Navigieren in Kombination mit einem festen Fixstern, einem Motto-Ziel-Bild vor Augen, das klare Orientierung gibt.

Was heißt das nun für die moderne Entwicklung von Organisationen? Ich möchte hier folgende Schlüsse ziehen.

Erstens: Struktur ja, aber nicht als vorgegebener Bauplan. Die tragende Struktur liegt bei der Führung, nicht zuerst in der Organisation. Organisationsstruktur ist das Ergebnis.

Zweitens: Effektivität vor Effizienz. Erst die Strömung prüfen, dann die Fahrt optimieren. Tauscht man die Reihenfolge, optimiert man sich in die falsche Richtung, oft sogar mit hoher Disziplin.

Drittens: Es kommt auf den Navigator an. Nicht auf ein vorgefertigtes Verfahren, das jeder anwenden kann, sondern auf Ihren Zugang zu Umsicht, Weitsicht und Weltwissen. Das ist die entlastende oder unbequeme Nachricht, je nach Blickwinkel: Ein echter Navigator ist nicht ersetzbar.

Wir haben jahrzehntelang an den Strukturen gearbeitet und die Navigatoren dabei wie Planumsetzer behandelt. Dabei hat jeder von ihnen genau das Instrument an Bord, auf das es ankommt – und benutzt es nicht, weil dieses Instrument seine Ergebnisse nicht in Zahlen und Worten ausgibt.

Ich halte das für die teuerste Lücke in der heutigen Organisationsentwicklung. Nicht fehlende Methoden. Nicht fehlende Disziplin. Ein vorhandener Sinn, der systematisch übergangen wird.

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